Полномочия эт

§ 2. Представители и их полномочия

В соответствии со ст. 76 ХПК дела юридических лиц, а также организаций, не являющихся юридическими лицами, ведут в хо­зяйственном суде их органы, действующие в пределах полномо­чий, предоставленных им законодательством Республики Беларусь и (или) учредительными документами, и (или) их представители.

Полномочия руководителей юридических лиц, других орга­низаций подтверждаются представляемыми суду документами, удостоверяющими их служебное положение, или документами, удостоверяющими поручение соответствующих организаций на осуществление представительства по данному делу, а при необхо­димости — учредительными документами.

От имени ликвидируемого юридического лица в хозяйствен­ном суде выступает уполномоченный представитель ликвидацион­ной комиссии.

Индивидуальные предприниматели и иные граждане могут вес­ти свои дела в хозяйственном суде лично или через представителей. Личное участие не лишает их права иметь представителя по делу.

В хозяйственном суде дела Республики Беларусь и админист­ративно-территориальных единиц Республики Беларусь ведут упол­номоченные в установленном законодательством порядке предста­вители государственных или иных органов и граждане.

Права и законные интересы недееспособных, а также ограни­ченно дееспособных граждан в хозяйственном суде защищают их законные представители — родители, усыновители, опекуны и по­печители, которые могут поручать ведение дела избранным ими представителям.

Лица, которые могут быть представителями в хозяйственном суде, определены в ст. 77 ХПК, согласно которой представителем в хозяйственном суде может быть дееспособное физическое лицо, имеющее надлежащим образом оформленные полномочия на ве­дение дела в хозяйственном суде, если иное не предусмотрено за­конодательными актами.

Права и законные интересы граждан, не обладающих полной дееспособностью на момент рассмотрения дела, защищают в хо­зяйственном процессе их законные представители, которым это право предоставлено законодательными актами. Законные предста­вители могут поручить ведение дела в хозяйственном суде друго­му назначенному ими представителю.

Лица, которые не могут быть представителями в хозяй­ственном суде, представлены на рисунке 8.1.

Рисунок 8.1

Порядок оформления полномочий регламентирован ст. 78 ХПК. Представители допускаются хозяйственным судом к учас­тию в деле только при наличии соответствующих полномочий, ко­торые выражены в доверенности, выданной и оформленной в со­ответствии с законодательными актами. Доверенность может быть выдана на совершение отдельных процессуальных действий, ве­дение конкретного дела или нескольких дел в хозяйственном суде, а также на защиту интересов представляемых по любому делу в течение определенного срока. Доверенность от имени юридичес­кого лица выдается за подписью его руководителя или иного лица, уполномоченного на это учредительными документами, скреплен­ной печатью этого юридического лица.

Представители коллегиальных органов управления юридичес­кого лица подтверждают свои полномочия выпиской из протокола заседания соответствующего органа управления.

Доверенность, выданная индивидуальным предпринимателем или иными гражданами, должна быть удостоверена в нотариаль­ном порядке либо:

  • руководителем организации, где работает или учится пред­ставляемый;
  • жилищно-эксплуатационной организацией по месту житель­ства представляемого;
  • учреждением социальной защиты населения;
  • больницей или другим стационарным лечебно-профилактичес­ким учреждением, в котором представляемый находится на излечении;
  • командиром соответствующей воинской части, если доверен­ность выдается военнослужащим, работникам этой части или чле­нам их семей.

Полномочия адвоката удостоверяются в порядке, установлен­ном законодательными актами для этой категории лиц 254 .

Законные представители представляют в хозяйственный суд доку­менты, подтверждающие их право представлять интересы подопечных.

Хозяйственный суд обязан проверить полномочия представи­теля посредством изучения представленных суду доказательств, под­тверждающих его полномочие на участие в деле (см. рисунок 8.2).

Рисунок 8.2

Полномочия на совершение указанных выше действий долж­ны быть специально предусмотрены в доверенности.

Хозяйственный суд проверяет полномочия представителей и решает вопрос о допуске их в судебном заседании.

Важное практическое значение имеет проблема возмещения понесенных стороной расходов на представителя. В настоящее время этот вопрос урегулирован исходя из следующих принципов.

Требование о возмещении расходов на представителя (услуг адвокатов либо лиц, оказывающих юридические услуги) имеет пра­во предъявить в суде лицо, участвующее в деле и в пользу которого полностью или частично разрешен спор. При этом в суд должны быть представлены соответствующие доказательства в подтвержде­ние: 1) фактически произведенных расходов и 2) их необходимости.

В качестве таких доказательств могут быть представлены:

1) договор на оказание юридических услуг;

2) акты приема-передачи выполненных работ, услуг, доказа­тельства регистрации цен на услуги;

3) документы, подтверждающие факт оплаты выполненных работ, оказанных услуг.

Рисунок 8.3

Причем подаваться и рассматриваться такое требование мо­жет не только при разрешении дела в суде первой инстанции, но и другими инстанциями. Требование может содержаться как в заяв­лении, так и в дополнительном ходатайстве.

Как указано в постановлении Пленума Высшего Хозяйствен­ного Суда Республики Беларусь «О применении Хозяйственного процессуального кодекса Республики Беларусь при распределении издержек, связанных с рассмотрением дела в хозяйственном суде» от 18 декабря 2007 г. № 13 255 , необходимость произведенных расхо­дов по оплате услуг адвокатов либо лиц, оказывающих юридичес­кие услуги, является оценочной категорией. В каждом конкрет­ном случае хозяйственный суд вправе принять во внимание обсто­ятельства, связанные с участием представителя в деле, свидетельствующие о том, что расходы стороны вызваны объек­тивной необходимостью по защите нарушенного права и находят­ся в разумных пределах, в том числе соотнести размер расходов с характером спора и степенью сложности дела, принять во внима­ние объем подлежащего защите нарушенного права.

Причем наличие в штате юридического лица юридического департамента (управления, отдела), юрисконсульта не лишает ука­занное лицо права привлекать для представления своих интересов в хозяйственном суде адвоката или лицо, оказывающее юридичес­кие услуги, и не является безусловным основанием к отказу в воз­мещении расходов на оплату услуг привлеченного представителя как издержек, связанных с рассмотрением дела. Необходимый ха­рактер таких расходов в каждом конкретном случае подлежит оцен­ке хозяйственным судом по общим правилам с учетом всех обсто­ятельств дела.

Вместе с тем, возмещаться расходы на представителя будут только в том случае, если этот представитель является не штатным юристом, а именно адвокатом или лицом, оказывающим юриди­ческие услуги 256 .

254 См.: Ивакин, В. Полномочия адвоката-представителя в гражданском и арбитражном процессе и их оформление / В. Ивакин // Арбитражный и граждан­ский процесс. — 2008. — № 1. — С. 5-8.

255 НРПА. – 2008. – № 4.

256 Особенности возмещения расходов на оплату услуг представителя в хо­зяйственном процессе // Юрист. — 2008. — № 2. — С. 14.

Конституционное право. Энциклопедический словарь. — М.: Норма . С.А. Авакьян . 2001 .

Смотреть что такое «ПОЛНОМОЧИЯ» в других словарях:

Полномочия — трудового коллектива государственного или муниципального предприятия осуществляются общим собранием (конференцией) и его выборным органом советом трудового коллектива. Словарь финансовых терминов. Полномочия Полномочия юридический документ,… … Финансовый словарь

ПОЛНОМОЧИЯ — (authority) Право и/или возможность высказывать предложения, предписывать и давать указания, обязательные к выполнению без уговоров, торгов и применения силы. Должностные лица имеют право принимать решения или давать указания в силу данных им… … Политология. Словарь.

полномочия — власти, начальство, администрация; власть, мандат, доверенность, компетенция, права, карт бланш Словарь русских синонимов. полномочия права, власть, компетенция / неограниченные: карт бланш Словарь синонимов русского языка. Практический… … Словарь синонимов

полномочия — ПОЛНОМОЧИЯ, власть, компетенция ПОЛНОМОЧНЫЙ, компетентный … Словарь-тезаурус синонимов русской речи

Полномочия — право, предоставляемое одному лицу действовать от имени другого лица для решения определенной задачи на оговоренный срок. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 … Словарь бизнес-терминов

ПОЛНОМОЧИЯ — права юридического или физического лица на совершение хозяйственных операций, а также на представительские функции, зафиксированные законодательно или нотариально. Возможна ситуация передачи, делегирования полномочий, что подтверждает официально… … Экономический словарь

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий … Словарь терминов антикризисного управления

полномочия — Ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий. [http://tourlib.net/books men/meskon glossary.htm] Тематики менеджмент в целом EN organizational authority … Справочник технического переводчика

ПОЛНОМОЧИЯ — документ, который исходит от компетентного органа Российской Федерации и посредством которого одно лицо или несколько лиц назначаются представлять Российскую Федерацию в целях: ведения переговоров; принятия текста договора или установления его… … Юридическая энциклопедия

полномочия — сущ., мн., употр. нечасто Морфология: мн. что? полномочия, (нет) чего? полномочий, чему? полномочиям, (вижу) что? полномочия, чем? полномочиями, о чём? о полномочиях Полномочиями называются права на совершение чего либо, официально… … Толковый словарь Дмитриева

полномочия — ий; мн. (ед. полномочие, я; ср.). Права, предоставленные кому л. на совершение чего л. Дать широкие полномочия кому л. Иметь полномочия. Превысить свои полномочия. Сложить с себя полномочия. Наделить кого л. неограниченными полномочиями. Быть… … Энциклопедический словарь

Политика. Толковый словарь. — М.: «ИНФРА-М», Издательство «Весь Мир». Д. Андерхилл, С. Барретт, П. Бернелл, П. Бернем, и др. Общая редакция: д.э.н. Осадчая И.М. . 2001 .

Политология. Словарь. — РГУ . В.Н. Коновалов . 2010 .

Смотреть что такое «ПОЛНОМОЧИЯ» в других словарях:

Полномочия — трудового коллектива государственного или муниципального предприятия осуществляются общим собранием (конференцией) и его выборным органом советом трудового коллектива. Словарь финансовых терминов. Полномочия Полномочия юридический документ,… … Финансовый словарь

Смотрите еще:  Возврат билета ржд причина

полномочия — власти, начальство, администрация; власть, мандат, доверенность, компетенция, права, карт бланш Словарь русских синонимов. полномочия права, власть, компетенция / неограниченные: карт бланш Словарь синонимов русского языка. Практический… … Словарь синонимов

полномочия — ПОЛНОМОЧИЯ, власть, компетенция ПОЛНОМОЧНЫЙ, компетентный … Словарь-тезаурус синонимов русской речи

Полномочия — право, предоставляемое одному лицу действовать от имени другого лица для решения определенной задачи на оговоренный срок. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 … Словарь бизнес-терминов

ПОЛНОМОЧИЯ — права юридического или физического лица на совершение хозяйственных операций, а также на представительские функции, зафиксированные законодательно или нотариально. Возможна ситуация передачи, делегирования полномочий, что подтверждает официально… … Экономический словарь

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий … Словарь терминов антикризисного управления

полномочия — Ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий. [http://tourlib.net/books men/meskon glossary.htm] Тематики менеджмент в целом EN organizational authority … Справочник технического переводчика

ПОЛНОМОЧИЯ — документ, который исходит от компетентного органа Российской Федерации и посредством которого одно лицо или несколько лиц назначаются представлять Российскую Федерацию в целях: ведения переговоров; принятия текста договора или установления его… … Юридическая энциклопедия

полномочия — сущ., мн., употр. нечасто Морфология: мн. что? полномочия, (нет) чего? полномочий, чему? полномочиям, (вижу) что? полномочия, чем? полномочиями, о чём? о полномочиях Полномочиями называются права на совершение чего либо, официально… … Толковый словарь Дмитриева

полномочия — ий; мн. (ед. полномочие, я; ср.). Права, предоставленные кому л. на совершение чего л. Дать широкие полномочия кому л. Иметь полномочия. Превысить свои полномочия. Сложить с себя полномочия. Наделить кого л. неограниченными полномочиями. Быть… … Энциклопедический словарь

Виды полномочий

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг служебных обязанностей. Во-первых, есть физиологические ограничения отдельного человека, во-вторых, отдельные функции и проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель делегирует решение других проблем, а также необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью в управлении. Таким образом, происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделения их соответствующими полномочиями.

Полномочия — это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах предприятия.

По сути, полномочия являются ограниченным правом должностного лица на использование ресурсов и командование людьми. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Но это не означает, что ответственность, так же как и полномочия, может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. На рабочем столе одного из президентов США Г.С. Трумэна была нанесена гениальная фраза: «Больше ответственность сваливать не на кого».

В каждом звене управленческой структуры важным условием ее функционирования является соответствие полномочий и ответственности. Превышение полномочий над ответственностью может привести к административному произволу, а обратная ситуация — к параличу управленческой деятельности.

Нельзя путать полномочия и власть. Власть представляет собой реальную способность влиять на ситуацию. Поэтому можно иметь власть, не обладая полномочиями, и, наоборот, иметь полномочия, не обладая властью. Другими словами, полномочия определяют лицу, занимающему должность, то, что он имеет право делать, а власть определяет, что он действительно может делать.

Полномочия делегируются должности, а не субъекту, который занимает ее в данный момент. Как говорят, «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда субъект меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой, т.е. делегирование невозможно, пока на должности нет человека, и поэтому обычно говорят о делегировании полномочий субъекту.

В структуре управления полномочия подразделяются на линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть и право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия делегируются аппаратно-штабной деятельности, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руководителей и помощь в выполнении ими функций.

Каждый элемент управленческой структуры является носителем управленческих полномочий, которые бывают следующих видов: распорядительные, рекомендательные, координационные, согласительные, контрольно-отчетные.

Распорядительные полномочия дают его обладателям право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Они бывают линейные, предписывающие распоряжение по иерархической цепочке управленческой структуры, и функциональные, осуществляемые в условиях косвенных связей и предписывающие, как действовать, чтобы достичь цели.

Рекомендательные полномочия носят характер предложений, советов, рекомендаций. Эти полномочия могут быть предписаны референтам, консультантам и другим субъектам организационной структуры управления.

Координационные полномочия. Организационная структура базируется на разделении работы по отдельным функциям и частям. Соответствующие подразделения и отделы тем или иным образом связаны между собой для решения общих целей. Процесс такого взаимодействия называют координацией, которая в значительной степени позволяет путем согласованных действий обеспечить достижение поставленных целей. Следовательно, координация — это один из элементов реализации управленческих полномочий через процесс принятия решений.

Необходимость в координации возникает и внутри любого подразделения. Если координация между подразделениями является прерогативой менеджеров высшего звена, то координация внутри подразделений соотносится с полномочиями их руководителей. Хорошо скоординированное предприятие достигает высокой степени сотрудничества как между подразделениями, так и внутри их с высокой общей культурой, позволяющей преодолевать противоречия и возникающие трудности. Тем не менее проблемы в координации постоянно возникают, и следствием их являются следующие причины:
Различия в функциональном подходе. Например, в отделе сбыта цели наилучшим образом достигаются при помощи увеличения числа модификаций продукции, в бухгалтерии — посредством контроля за уровнем издержек, в отделе кадров — за счет профессионального подбора и подготовки кадров. Вследствие того, что каждое подразделение имеет свою специальную и ограниченную точку зрения, неизбежно возникают сложности в их координации.

Различия в сроках выполнения работы. Одни подразделения стремятся выполнить работу быстро (например, эксплуатационные), другие, например исследовательские, работают над проблемой долгие годы, т.е. такого рода различия тоже трудно согласовать.

Различия в стиле руководства. В одних отделах принят авторитарный стиль управления, в других — более демократичный. Это приводит к нарушению коммуникаций и консультаций между подразделениями, антагонизму, нарушающему совместную работу.

Различия в сроках контроля служащих. Возникают из-за различия в характере решаемых задач и также влияют на проблемы их интеграции.

Устаревание структуры. Происходит в связи с изменениями в отдельных ее элементах, что приводит к снижению управленческой координации.

Основным способом достижения координации является организационная структура. Эта иерархия создается для обеспечения того, чтобы в ключевых вопросах, где работа смежных подразделений нуждается в интеграции, существовал определенный уровень координации. При этом создаются системы коммуникации между управленцами и исполнителями, чьи совместные усилия необходимы для достижения конкретных целей. Часто они формируются в неофициальном порядке и активизируются в случае необходимости.

Типичным средством достижения координации являются комитеты, рабочие группы и заседания, которые иногда принимают постоянно действующую форму. В отдельных случаях назначаются специальные служащие для поддержания связей и осуществления задач, требующих совместных действий нескольких подразделений.

Для согласования сроков межотраслевых обязательств по введению конкретных изменений могут назначаться проектные группы.

Согласительные полномочия состоят в том, что его обладатель в обязательном порядке высказывает свое мнение (в пределах полномочий) о принимаемом решении. Эти полномочия могут нести предостерегающий или блокирующий характер. Первым располагает тот, кто проверяет решение на соответствие с известными нормами (например, юрист). Вторым — тот, без согласия которого не может быть принято решение (например, главный бухгалтер).

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять полученные результаты в вышестоящие инстанции.

Делегирование полномочий

  • Менеджмент
  • Психология менеджмента
  • Модели менеджмента

Полномочия и их виды

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Смотрите еще:  Адвокат по трудовым спорам нижний новгород

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

  • рутинная работа;
  • специализированная деятельность;
  • частные и малозначимые вопросы;
  • подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

  • установление целей;
  • принятие решений;
  • выработка политики организации;
  • руководство сотрудниками и их мотивация;
  • задачи высокой степени риска;
  • необычные и исключительные дела;
  • задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

  • возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
  • сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
  • это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
  • это лучший способ обучения;
  • это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

  • сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
  • боязнь потерять власть и занимаемую должность;
  • недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
  • амбициозность и завышенная самооценка;
  • боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

  • Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
  • Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
  • Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
  • Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Должностные полномочия

Должностные полномочия должны включать в себя:

  • права, необходимые для выполнения предписанных работ;
  • ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому руководитель в любом случае ответственен перед вышестоящим руководством за все, что происходит в его коллективе);
  • перечень обязательных координационных коммуникационных связей.

Предлагается различать два вида полномочий: линейные и штабные .

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд .

Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. В свою очередь, они подразделяются на четыре группы:

  • рекомендательные полномочия (являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);
  • обязательные согласования (обеспечивают расширение рекомендательных полномочий);
  • параллельные полномочия (дальнейшее расширение штабных полномочий и дают право отклонять отдельные решения линейного руководства);
  • функциональные полномочия (предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воздействия в пределах своей функции).

Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируют специальный штабной (административный) аппарат .

Для решения вопроса о делегировании используется матрица Эйзенхауэра . Делегируемые проблемы делятся на виды с позиции необходимости контроля : требующие обычного контроля с периодическим информированием руководителя, требующие специального контроля, требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

Децентрализованная система позволяет стимулировать «инициативу снизу», однако эффективность работы структурных звеньев во многом связана с компетентностью ее руководителей. Децентрализация приближает руководителя, принимающего решение, к самой проблеме и к процессу ее разрешения. Тем самым обеспечивается подготовка будущих руководителей высшего звена управленческой иерархии в границах самой организации, открывает дополнительные перспективы служебного роста.

Делегирование — это средство достижения целей организации. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно. Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий состоит из трех этапов:

  • I этап — Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий
  • II этап — Предоставление подчиненным соответствующих полномочий и ресурсов
  • III этап — Формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания
Смотрите еще:  Налог на дачные домики

Полная ответственность руководителя за деятельность своих подчиненных сохраняется при любом типе делегирования.

Возможны варианты распределения прав и ответственности в организации по системе «елочка» и по системе «матрешка».

В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. Это система бюрократической организации с высокой четкостью фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Руководители высших звеньев могут вмешиваться только в некоторые полномочия руководителей низших звеньев.

Система «матрешка» — это система множественного подчинения. В ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей.

Для подчиненных из делегирования вытекают специфические обязанности :

  • самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность:
  • своевременно и подробно информировать руководителя;
  • ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;
  • повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

Подчиненные могут уклоняться от дополнительной ответственности по следующим основным причинам:

  • подчиненный считает удобным спросить у руководителя, чем самому решать проблему;
  • подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее;
  • у подчиненного отсутствует уверенность в себе;
  • подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности;
  • жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от собственного представления.

В связи с этим руководителю необходимо знание некоторых приемов, которыми могут объективно или субъективно воспользоваться сотрудники в целях уклонения от выполнения задания:

  • брать задания без указания срока выполнения — никогда не будешь обвинен в срыве сроков и невыполнении;
  • добиться отсрочки или отмены задания без серьезных причин для этого;
  • не закончив одного дела, напрашиваться на какое-либо другое, потом будет оправдание невыполнения первоначального задания;
  • заниматься в неположенное время общественной работой или проявлять себя в рабочее время на других поприщах, не являющихся обязанностью или заданием;
  • заявлять, что «не помогают», что дает возможность уклониться от ответственности и взвалить на руководителя часть своих функций;
  • доказывать, что поручаемое задание не входит в его обязанности и что им должен заниматься кто-либо другой;
  • стараться всегда быть обиженным, что позволяет всегда оправдаться тем, что «в такой обстановке невозможно работать»;
  • обвинить начальника в том, что его нельзя понять;
  • обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа «Я знаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете, к чему придраться»);
  • немедленно признать себя виновным, каяться и давать обещания исправиться.

Необходимо помнить, что существуют две принципиально разных точки зрения на делегирование полномочий:

  • классическая — передача полномочий сверху вниз (полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному);
  • современная — принятие полномочий (полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным).

Основные методики делегирования :

  • метод постановки общих задач . Передача подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты . Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных;
  • метод детального инструктирования . Определение руководителем не только задания, но и способов их выполнения , т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда;
  • метод параллельного поручения задания . Поручение задания двум и более исполнителям . Оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный;
  • метод параллельной организации работ . Одновременное выполнение различных операций и этапов работ . Применяется он для ускорения сроков выполнения работ и др.

Основными нормативными документами, содержащими систему распределения полномочий на предприятии, являются положения о подразделениях и должностные инструкции . Характерными недостатками действующих положений являются:

  • нечеткость и запутанность , что способствует пересечению функций;
  • рассогласование обязанностей, прав и ответственности , что удлиняет процессы принятия и реализации решений, нередко порождает конфликты, снижает уровень ответственности исполнителей;
  • неполный перечень всех функций и обязанностей (в основном описываются внешние, специальные функции, но мало отражаются функции информационные, учета, контроля, нормирования);
  • предпочтительная ориентация на текущую, оперативную работу при игнорировании функции перспективного направления работ, хотя такая работа, даже выполненная качественно и вовремя, не обеспечивает интенсивного развития производства и конкурентоспособности организации;
  • отсутствие механизма контроля возложенных функций и обязанностей (хотя систематическая оценка труда работников и прежде всего выполнение ими возложенных на них функций создает здоровый психологический климат в подразделении, имеет важное психологическое значение для развития сотрудников, особенно в профессиональном отношении, имеет большое воспитательное значение);
  • не отражены многие современные прогрессивные принципы и методы управления , что снижает эффективность и качество управления;
  • отражаемые взаимосвязи не раскрывают документооборота организации , так как в них определяются потоки информации, но не называются конкретные документы;
  • слабо формализованы управленческие взаимодействия по горизонтали , между смежными подразделениями, поэтому их эффективность часто зависит от того, сложились или не сложились личные отношения между руководителями соответствующих подразделений;
  • не определена роль положений и должностных инструкций в системе управления и не заложены принципы их развития и совершенствования, что приводит к быстрому старению разработанных положений, они не отслеживают непрерывно происходящие изменения в производстве, структуре, системе управления, в кадровом корпусе организации, а в конечном итоге положения и должностные инструкции перестают играть активную организующую роль в системе управления;
  • сами руководители не принимают участия в разработке этих документов .

Ликвидация этих проблем оптимизирует должностные инструкции и систему делегирования полномочий в организации, искомым состоянием которой является классификационная упорядоченность функций и обязанностей подразделений.

Классификация позволяет глубже вникнуть в работу подразделений, охватить все стороны их деятельности, унифицировать процесс разработки. Внешние функции и обязанности проявляются во взаимодействии с производством, смежными службами, внешней средой, внутренние — внутри подразделения. Специальные функции и обязанности характерны только для работы данного подразделения, а общие — для всех или большинства подразделений. Рутинные функции и обязанности повторяются периодически и выполняются по неизменной технологии, творческие — всегда по-новому.

Каждому виду функций соответствует свой метод планирования, контроля, стимулирования. Работы по стабильным рутинным функциям и обязанностям, у которых постоянны входные и выходные формы документов и сроки выполнения, не вписываются в планы отдела. Основанием для их выполнения являются положения о подразделениях или должностные инструкции , куда они вписываются в конкретной форме.

Внутренние функции большей частью контролируются непосредственным руководителем, стоящим ступенью выше по иерархической лестнице, а внешние — производственными и функциональными службами, для которых выполняются работы или которые являются следующим звеном в последовательности прохождения этих работ. Творческие функции требуют больше внимания, усилий, квалификации, знаний, энергии, обеспечивают развитие и конкурентоспособность организации и поэтому выше оплачиваются и стимулируются.

В целом классификационная упорядоченность позволяет логически соразмерить все функции, определить объективную роль каждой в процессе управления, найти рациональный метод ее планирования и контроля и благодаря этому повысить организующую роль положений и инструкций в системе управления.

Похожие статьи:

  • Налог на армию в 2019 году Налоговые льготы военнослужащим Военнослужащие являются той категорией граждан, для которой в нашей стране предусмотрено большое количество льгот разного характера. Налогообложение не […]
  • Компенсация путевок в детские лагеря 2019 волгоград Найдено 19 детских лагерей по возрастанию по убыванию До 30 000 Р До 50 000 Р Свыше 50 000 Р Детский лагерь "Лукоморье" - это интеллектуально-творческие игры и […]
  • Приказ 76 мз кр Постановление Правительства Кыргызской Республи. Нравится Не нравится venoblast 31-01-2013 Ищу "Постановление Правительства Кыргызской Республики от 12 января 2012 года № 32 "Об […]
  • Срочный трудовой договор расторжение при беременности Правомерно ли расторжение срочного трудового договора с беременной работницей? По общему правилу работодатель не может уволить беременную работницу, даже если закончился срок действия […]
  • Техническая экспертиза транспортных средств обучение Обучение на эксперта-техника Программа профессиональной переподготовки "Независимая техническая экспертиза транспортных средств" (В соответствии с требованиями к образовательным программам […]
  • Льготы родителям погибшим при исполнение Заполните анкету Опрос граждaн о качестве предоставления социальных услуг по вопросам оплаты труда бюджетников Положение о Министерстве Граждане, столкнувшиеся с фактами коррупции при […]
Перспектива. 2019. Все права защищены.