Отчетность по кадровому резерву

Оглавление:

Отчетность по кадровому резерву

Администрацией Шадринского района в рамках выполнения целевой программы Курганской области «Формирование резерва управленческих кадров Курганской области на 2009-2011 годы» создана комиссия по формированию и подготовке резерва управленческих кадров Шадринского района (далее комиссия). Распоряжением Администрации Шадринского района от 31 декабря 2008 года № 340-р «Об организации работы по формированию и подготовке резерва управленческих кадров Шадринского района» утверждено положение о данной комиссии.

Постановление Администрации Шадринского района от 13 мая 2009 года № 280 «Об утверждении Положения о порядке формирования и подготовки кадрового резерва для замещения вакантных должностей муниципальной службы Шадринского района» устанавливает порядок формирования, подготовки и дополнения кадрового резерва в целях совершенствования деятельности по подбору кандидатов на муниципальную службу, улучшения их качественного состава, установления единых принципов в работе с кадровым резервом и обеспечения реализации принципа равного доступа граждан к муниципальной службе.

Комиссия проводит работу по формированию резерва управленческих кадров Шадринского района и кадрового резерва муниципальной службы Шадринского района. На 2011 год кадровый резерв управленческих кадров был сфомирован на 84%, кадровый резерв муниципальной службы на 2011 год сформирован на 97%.

Управленческий и кадровый резерв муниципальной службы Шадринского района были сформированы в порядке внутреннего подбора на основании рекомендаций аттестационной комиссии в порядке должностного роста муниципальных служащих и внешнего подбора из числа лиц, самостоятельно выдвинувших свои кандидатуры.

В сводный резерв управленческих кадров Шадринского района включены 34 человека.

Комиссией по формированию и подготовке резерва управленческих кадров Шадринского района был разработан и утвержден план работы с составом резерва управленческих кадров на 2011 год, одним из направлений которого предусмотрено участие резервистов в подготовке проектов отчетов, программ, правовых актов на уровне органа местного самоуправления.

С целью формирования у лиц, включенных в резерв управленческих кадров, знаний правовых, организационных и финансово-экономических основ местного самоуправления, владение современными средствами, методами и технологиями работы с информацией и документами, владение компьютерной техникой, 70% резервистов в 2011 году были привлечены в качестве экспертов для разработки и оценки нормативно-правовых актов, отчетов, программ на уровне органа местного самоуправления.

В составлении отчета об исполнении бюджета сельсовета за 2010 год участвовали 4 человека, 4 человека — в подготовке проекта постановления Администрации сельсовета «О мерах пожарной безопасности на объектах предприятий всех форм собственности и жилого фонда на весенне-летний период 2011 года». В подготовке методических и справочных пособий для органов местного самоуправления участвовали 3 резервиста.13 человек принимали участие в решении вопросов, отнесенных к компетенции органов местного самоуправления.

В 2011 году 16 человек планируется привлечь к разработке паспортов муниципальных образований и программ комплексного социально-экономического развития муниципальных образований.

Главным специалистом по муниципальной службе и кадровой работе Администрации Шадринского района были разработаны планы практических занятий кураторов с закрепленными за ними резервистами. 20 апреля 2011 года состоялись пракические занятия в Администрации Шадринского района, Администрации Погорельского сельсовета, Администрации Неонилинского сельсовета, в которых приняли участие 13 резервистов.

По реализации целевой программы Курганской области «Формирование резерва управленческих кадров Курганской области на 2009-2011 годы» в 2011 году планируется провести следующие мероприятия:

  1. Замещение управленческих должностей из резерва управленческих кадров Шадринского района.
  2. Приоритетное направление на курсы повышения квалификации лиц, включенных в резерв управленческих кадров.
  3. Направление резервистов на обучение по программам дополнительного профессионального образования.
  4. Проведение обучающих семинаров, совещаний для лиц, включенных в резерв управленческих кадров.

Кадровый резерв отчет

Система управления персоналом – это сложная система, которая включает формирование кадрового состава, развитие персонала, его оценку, обучение и мотивацию. Важной составляющей такого процесса является формирование кадрового резерва компании. Этот процесс помогает решить проблему преемственности кадров и подготовить «достойную замену».

Кадровый резерв – отчет по показателям

Отчет по кадровому резерву по форме достаточно простой. Что следует отразить в таком отчете?

  • Подразделение
  • Количество должностей с резервом (отдельно указать те, которые содержат более 1 резерва)
  • Количество должностей без резерва
  • Количество сотрудников, подходящих для резерва
  • Эти же данные в % соотношении

Основная трудность состоит в регулярном обновлении отчета: нужно своевременно вносить данные о должностях, резервистах, отслеживать динамику не только по подразделениям, но и по временным периодам. Важным моментом является отслеживание обучения сотрудников, данные по которому также нужно отражать в отчете.

Кадровый резерв – отчет по обучению

Особенно остро вопрос об отслеживании обучения сотрудников стоит на производственных компаниях. В таких компаниях важно, чтобы сотрудник вовремя подтвердил свою квалификацию, прошел соответствующее обучение.
Легко отслеживать сроки обучения, если в компании 10 сотрудников, а если их 100, 1000 или даже 10 000? Вот здесь для сотрудника кадров и кроется основная проблема – оперативно отслеживать данные и напоминать сотрудникам про обучение просто нет возможности.

К счастью, сейчас появились отчетно-аналитические системы, в которых можно составить отчет по обучению сотрудников, а система буде цветом выделять тех сотрудников, которым скоро нужно пройти обучение. Или, например. Красным цветом помечать тех, кто уже пропустил все сроки.

Кадровый резерв – отчет и проблемы

Проблемы при составлении отчета по кадровому резерву стандартны для всех отделов кадров:

  • Много сотрудников, а значит много данных
  • Данные содержатся в разных источниках и отчетах (откуда их нужно собирать)
  • Данные собираются вручную (!)

В итоге на создание отчета тратится уйма времени, а на собственно анализ сил и времени уже не остается.

Кадровый резерв – отчет и инструменты

В современном мире нам на помощь спешат новые технологии. Есть несколько путей:

  1. Создавать отчет в Excel.
    Это доступный и бесплатный инструмент, но здесь все осложняется тем, что данные приходится вносить вручную.
  2. Внедрить сложные аналитические программы.
    Это красиво, это удобно. Но – дорого и долго. Решение нужно выбрать, нанять специалистов, которые будут внедрять и обслуживать программу.
  3. В последние 10 лет на международных рынках набирают популярность «легкие» аналитические решения. Это небольшие программы, которые устанавливаются на рабочий компьютер как и любое другое ПО за пару минут. Их легко освоить – потому что эти решения специально разрабатывали для не-программистов и не-аналитиков.

Кадровый резерв – отчет и Tableau

Мы в своей работе используем Tableau. Наши клиенты, которые установили Tableau, говорят, что если раньше на отчет уходило 6-8 часов, то с Tableau такой же отчет строится за 15-20 минут!

Tableau- 6й год подряд становится лидером BI Magic Quadrant – ежегодного исследования аналитических решений от компании Gartner.

• Мы работаем с Tableau с 2012 года
• Мы работаем по всей России
• Мы консультируем. Внедряем и обучаем
• Можем провести презентацию продукта и ответить на вопросы по skype или у вас в офисе

Как формировать кадровый резерв

Довольно часто при подборе персонала мы сталкиваемся с дефицитом кадров. Ни одна компания не хочет тратить на поиски подходящего сотрудника много времени, ведь, как известно, время – деньги, которые и являются конечной целью любого бизнеса. Уберечь себя от дефицита персонала компании поможет формирование «кадрового резерва».

Условно «кадровый резерв» можно разделить на два вида: внутренний и внешний. При работе с внутренней аудиторией, то есть с персоналом компании, мы отбираем часть сотрудников организации для дальнейшего продвижения.

Смотрите еще:  Оформить пмж в сша

Сотрудники «на всякий случай»

Прежде чем зачислять сотрудников в «кадровый резерв», необходимо проработать план введения новых должностей. Под каждую должность в «кадровом резерве» разрабатывается профиль должности, который позволяет получить исчерпывающую информацию о самой должности: место в общей организационной структуре предприятия, функциональные обязанности, профиль профессиональных компетенций, личностный профиль, формальные требования к сотруднику. Затем разрабатывается инструментарий оценки профиля должности. Для создания «кадрового резерва» подбираются сотрудники, которые занимают должность на ступень ниже требуемой. Для «взращивания» работника необходимо определить разрыв между должностями, описать требуемый функционал и составить индивидуальный план развития.

Внутренний «кадровый резерв» делится на оперативный и перспективный. Оперативный резерв – это сотрудники, которые уже замещают вышестоящих руководителей и готовы без какого‑либо дополнительного обучения занять вышестоящие должности. Такие резервисты могут приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем – от 1 до 3 месяцев.

Перспективный резерв – это, как правило, молодые сотрудники, имеющие высокий потенциал, но нуждающиеся в дополнительном обучении – на подготовку таких сотрудников уходит гораздо больше времени. Перспективный резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им осознать возможность своего карьерного роста и понять, какие усилия для этого потребуются.

«Кадровый резерв» позволяет добиться обеспечения потребностей бизнеса в квалифицированном персонале, снижения текучести наиболее ценных сотрудников, повышения мотивации профессиональной деятельности, создания условий для профессионального и карьерного роста лучших сотрудников. Кроме того, некоторые руководители с помощью «кадрового резерва» достигают преемственности в коллективе.

Внутренний «кадровый резерв» не только существенно снижает затраты на поиск, обучение и введение нового сотрудника в компанию, но и позволяет качественно развивать персонал, таким образом мотивируя его. Появляется возможность учесть интересы работника и в то же время направить его профессиональные способности, силы и устремления на достижение бизнес‑целей и задач компании.

«Мы в вас ошиблись»

К сожалению, на практике постоянно возникают проблемы, связанные с ошибочным выдвижением на повышение кандидатур, для этого не подходящих, и одновременно игнорирование потенциала роста действительно перспективных сотрудников. Обе ошибки зачастую приводят к преждевременному увольнению и тех и других. Главная проблема в данном случае – неспособность или нежелание соответствующих должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста того или иного сотрудника. При линейном повышении – вертикальном – основная опасность заключается в недостаточном уровне управленческого потенциала резервиста. При нелинейном, то есть горизонтальном, повышении риск удваивается за счет возможной неспособности сотрудника эффективно выполнять новые специфичес-
кие профессиональные функции. То есть, если ранее он работал в кадровом отделе, а его переводят в отдел продаж, велика вероятность, что теоретически «продажник» великолепный, а на практике – никакой.

Если собственных ресурсов для создания необходимого «кадрового резерва» не хватает, стоит искать «за бортом» – создать так называемую базу кандидатов. Когда необходимый кандидат найден, очень важно выстроить с ним долгосрочные отношения. Такие отношения строятся на открытости и честности со стороны компании: на первом же собеседовании мы сообщаем соискателю, что вакансия будет открыта через определенное время, например, через 4 месяца.

Если кандидата устраивает такой расклад, то каждый последующий месяц мы сообщаем ему, что помним о наших договоренностях, вакансия, как и оговаривалось ранее, в скором времени откроется. Также запрашиваем, сохранил ли он намерение выйти на работу в нашу компанию в указанный срок. За месяц до назначения на должность мы вводим человека в штат для адаптации – знакомим его с материалами, планами, коллективом. Это позволяет нам сгладить разницу в показателях. В том случае если мы переводим сотрудника на новую должность, он дает выработку 80%, а вновь принятые на первоначальном этапе – только 20% (процесс адаптации, знакомство с предприятием, его культурой, правилами, коллективом и т. д.).

Конечно, не стоит забывать, что это еще не «полноценный» сотрудник и предоставлять ему внутреннюю информацию, которая не должна выходить за стены компании, не стоит. В любом случае от «срыва с крючка» такого сотрудника никто не застрахован – за стоящего работника всегда приходится бороться, конкурировать с другими компаниями. Но если кадровик сможет выстроить хорошие отношения с претендентом, то в будущем вполне вероятна возможность «схантить» нужного человека, тем самым решив для себя проблему кадрового дефицита.

Оксана Талицына, эксперт журнала «Консультант»

Практическая энциклопедия бухгалтера

Все изменения 2019 года уже внесены в бератор экспертами. В ответе на любой вопрос у вас есть всё необходимое: точный алгоритм действий, актуальные примеры из реальной бухгалтерской практики, проводки и образцы заполнения документов.

Документация по кадровому резерву руководителей предприятия

«Кадровик. Кадровое делопроизводство», 2011, N 11

ДОКУМЕНТАЦИЯ ПО КАДРОВОМУ РЕЗЕРВУ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

В данной статье автор приводит документы, фиксирующие показатели по состоянию и анализу кадрового резерва.

В настоящее время, в условиях динамично развивающихся рыночных отношений, возникает потребность в новых способах и методах оценки деятельности организации, позволяющих подробно и всесторонне анализировать и прогнозировать трудовую деятельность, разрабатывать рекомендации по управлению персоналом, способствующие повышению эффективности социально-трудовой и экономической деятельности предприятий.

возникающие при управлении кадровым резервом

Назовем основные проблемы, возникающие при управлении кадровым резервом как внутри службы персонала, так и при взаимодействии с другими подразделениями предприятия (потребителями услуг). В качестве основных затруднений в работе системы можно привести:

— назначение на должность не из резерва;

— исполнение обязанностей нерезервистами;

— длительный период неназначения резервиста на освободившуюся вакансию руководителя;

— формальный подход при формировании списков кадрового резерва;

— включение в кадровый резерв руководителей работников, не отвечающих требованиям Регламента управления кадровым резервом, при наличии в подразделении более перспективных и соответствующих сотрудников;

— назначение необученных резервистов;

— подготовка резервистов, не относящихся к «горячему» резерву, при наличии в подразделении резервистов, которых необходимо обучать в первую очередь;

— наличие в кадровом резерве резервистов равного или старшего возраста, чем руководитель, на которого они стоят в резерве;

— длительный период неизменения состава кадрового резерва при наличии выбывших резервистов и др.

Значительную долю дезорганизации в систему обычно вносят человеческий фактор и отсутствие строгой системы документирования состояния и реагирования на происходящие изменения.

Мы приведем образцы отчетов, на которые могут ориентироваться как сотрудники кадровых служб, так и руководство различных уровней при принятии кадровых решений.

Аналитический отчет о составе кадрового резерва

Анализ данной формы позволяет оценить обеспеченность КР, проводить своевременные корректирующие мероприятия по изменению состава резерва. Косвенно производится оценка реального уровня обеспеченности при наличии одного резервиста на несколько должностей, проверяются необходимость и достаточность такого количества резервистов.

│ ________________________ │ │»__» __________ 20__ г.│

Золотой запас сотрудников, или Поговорим о кадровом резерве

На рынке труда сегодня наблюдается диспропорция между соискателями и вакансиями: спрос явно превышает предложения работодателей. Однако крупные компании регулярно сталкиваются с дефицитом опытных руководителей и грамотных специалистов. Борьба за квалифицированный персонал стимулирует интерес к созданию кадрового резерва. Поговорим о том, с чего начинать и как выстраивать эту работу на предприятии.

Кадровый резерв — что это?

В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Смотрите еще:  Полномочия региональных нотариальных палат и их органов

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

Приказы и отчеты по кадровому резерву формируйте в программе Контур-Персонал

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

  • Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
  • Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих.
  • Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
  • Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

  • индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
  • необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
  • отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки.

Где можно ошибиться?

Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года. Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена. Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным. Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

А что с документами?

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.

О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.

Кадровый резерв

Кадровый резерв – это группа сотрудников (специалистов, руководителей), которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью, прошли отбор и квалификационную подготовку, но еще не назначены на должность. Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики.

Кадровый резерв создается как на коммерческих предприятиях, так и в государственных организациях.

Смотрите еще:  Пинакл требования

Внешний и внутренний кадровый резерв

Различают внешний и внутренний кадровый резерв.

Внутренний кадровый резерв формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию руководителей предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне.

Задачи кадрового резерва

Основная цель создания кадрового резерва — обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Создание кадрового резерва решает следующие задачи:

выявление потенциала персонала;

своевременная замена работника при уходе предыдущего сотрудника;

возможность занятия незакрытых вакансий;

создание перспектив и мотивации для профессионального роста;

подготовка и переподготовка работников;

продвижение собственных специалистов;

снижение уровня «текучки»;

уменьшение рисков при поиске и отборе новых кандидатур;

способствование непрерывности производственного процесса;

повышение эффективности работы и конкурентоспособности компании.

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв могут быть следующими.

Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.

Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее профессиональное образование. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.

Дополнительное образование и переподготовка.

Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации.

Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты.

Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва.

Принцип формирования списка кандидатов в кадровый резерв

Формирование списка кандидатов основывается на следующих принципах:

Необходимость в кандидате;

Своевременность — потребность в замещении должна быть реальной;

Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка кандидатов – 2 года.

Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.

Перспективность. Список кандидатов создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.

Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.

Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.

Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.

Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.

Добровольность. Для включения в состав кадрового резерва необходимо согласие самого человека.

Варианты формирования кадрового резерва

Формированием кадрового резерва занимаются руководители предприятия, а также работники кадровой службы на основе планов работы за определенные периоды.

Существует несколько вариантов формирования кадрового резерва:

Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. На основании прогноза происходит формирование кадрового резерва в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще всего период планирования составляет 1–3 года.

Определение ключевых должностей в организации и формирование кадрового резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих эти должности сотрудников.

Принципы работы с кадровым резервом

На практике выделяют следующие принципы работы с кадровым резервом:

Принцип гласности. Информация о замещаемых должностях и предполагаемых позициях для работников, состоящих в кадровый резерв и для потенциальных кандидатов должна быть открытой.

Принцип конкуренции. Конкуренция является одним из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Согласно этому принципу должно быть наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.

Принцип активности. Согласно этому принципу для успешного и эффективного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в этом процессе сотрудники должны проявлять инициативу и быть активными.

Процесс формирования кадрового резерва

Процесс формирования кадрового резерва состоит из следующих этапов:

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители или сотрудники службы персонала. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. На этом этапе происходит оценка кандидатур. Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, повышение квалификации и т.д). Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений руководителей.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Такими методами могут быть: интервью и деловые игры, психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, вырабатываются рекомендации и делаются прогнозы.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора организации.

Основные принципы и система работы с кадровым резервом

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки сотрудников кадрового резерва:

Развитие необходимых качеств у сотрудника для работы на резервируемой должности.

Получение сотрудником нужных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.

Получение сотрудником практического опыта применения своих знаний, умений, навыков в реальных условиях. Например, сотрудник может замещать руководителя во время отпуска, или пройти стажировку.

Для реализации этих целей в компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами.

Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость.

То есть программа обучения должна учитывать специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

На основе этих принципов обучения разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать:

получение второго высшего образования и МВА;

Документальное оформление работы с кадровым резервом

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, должна регулироваться локальным нормативным актом.

Это может быть Положение о кадровом резерве. В нем следует прописать цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и прочие документы.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва следует оформлять обычным способом: с помощью приказов руководителя, внесения изменений в трудовые книжки и личные карточки.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме «Зарплата и кадры».

Похожие статьи:

  • Федеральный закон 275-фз 29122012 г о государственном оборонном заказе Федеральный закон от 29 декабря 2012 г. N 275-ФЗ "О государственном оборонном заказе" (с изменениями и дополнениями) Федеральный закон от 29 декабря 2012 г. N 275-ФЗ"О государственном […]
  • Если один ребенок совершеннолетний дадут ли материнский капитал ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ В ПЕНСИОННОЙ СИСТЕМЕ 10 августа 2011 (по материалам газеты «Все для Вас» от 10 августа 2011 года) В последнее время многие семьи, в которых родился второй […]
  • Изменения в совместный приказ Приказ "Изменения в совместный приказ 496/192/134 о ПТС и ПШТС" В целях реализации пункта 2 Постановления коллегии Таможенного комитета Союзного государства от 23 апреля 2010 г. "Об […]
  • Приказ 506 ростехнадзора Приказ Ростехнадзора от 28.11.2017 N 506 "Об утверждении Перечня должностей федеральной государственной гражданской службы в Федеральной службе по экологическому, технологическому и […]
  • Приказ мз рф от 120411 302 н Приказ мз и социального развития рф 302н Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 16 августа 2004 г. № 83 "Об утверждении перечней вредных и (или) […]
  • Федеральный закон от 25072011 261-фз Федеральный закон от 25.07.2011 № 261-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О персональных данных» 25 июля 2011 года N 261-ФЗ РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН О ВНЕСЕНИИ […]
Перспектива. 2019. Все права защищены.